背景資料

民主革命的(de)先行者孫中山先生，在(zài)1914年的(de)《建國(guó)大(dà)綱》中提出(chū)：中國(guó)要(yào / yāo)實現憲政民主，須要(yào / yāo)經過“軍政、訓政、憲政”三個(gè)階段。“軍政”，是(shì)暴力革命時(shí)期，用軍政府的(de)方式形成堅強而(ér)有力的(de)政治力量，快速、高效推進革命并建立政權；“訓政”，是(shì)威權統治時(shí)期，既保持強有力的(de)軍政府，又目标清晰的(de)推進民主政治訓練：訓練政府民主治理的(de)能力，培育民衆的(de)民主自治的(de)素養；“憲政”是(shì)還政于(yú)民的(de)民主時(shí)期，當訓政期結束後，軍政府解散，開展全面的(de)民主政治。我們也(yě)可以(yǐ)把它概括爲(wéi / wèi)“有限專制、開明專制、民主憲政”三個(gè)時(shí)期。

培根說(shuō)：讀史使人(rén)明智。同理，作爲(wéi / wèi)目标清晰的(de)經濟組織的(de)公司，其治理方式和(hé / huò)發展的(de)路徑，當然可以(yǐ)，也(yě)應該從政治曆史中尋求智慧，得到(dào)啓迪。

一方面，舒瑞格公司本來(lái)就(jiù)是(shì)以(yǐ)零售爲(wéi / wèi)主分散的(de)業務形态，當然需要(yào / yāo)分散的(de)組織形态、扁平化的(de)組織架構。但同時(shí)作爲(wéi / wèi)創業公司，又必須用集權化的(de)運行機制，确保公司快速、高效運轉；另一方面，随着業務的(de)持續高速增長、規模的(de)不(bù)斷擴張、業務性質也(yě)開始走向多樣化，催促我們的(de)治理結構要(yào / yāo)因應業務的(de)發展對組織進行進一步的(de)叠代升級。

他(tā)山之(zhī)石，可以(yǐ)攻玉。我們要(yào / yāo)從政治曆史中去尋求組織建設的(de)智慧。從曆史中汲取組織建設的(de)智慧和(hé / huò)力量，在(zài)這(zhè)裏，我們不(bù)妨借鑒孫中山提出(chū)的(de)“軍政、訓政、憲政”三部曲來(lái)考察舒瑞格的(de)組織建設發展之(zhī)路：

1998年~2010年

舒瑞格開啓創業并曆經了(le／liǎo)4個(gè)三年計劃。這(zhè)一段時(shí)間，作爲(wéi / wèi)以(yǐ)零售業務爲(wéi / wèi)主的(de)業務模式，雖然有管理民主化的(de)内在(zài)要(yào / yāo)求，但作爲(wéi / wèi)創業公司，我們必須堅持扁平化的(de)組織架構、議行合一的(de)運行機制、堅持高度集權的(de)決策模式，帶領公司走上(shàng)了(le／liǎo)快速、高效的(de)發展之(zhī)路。

這(zhè)12年，是(shì)舒瑞格的(de)創業、發展時(shí)期，到(dào)2010年，我們管理的(de)員工也(yě)大(dà)約不(bù)足300人(rén)。我們也(yě)可以(yǐ)把這(zhè)一階段稱爲(wéi / wèi)舒瑞格的(de)“軍政”時(shí)期，甚至也(yě)可以(yǐ)稱爲(wéi / wèi)“專制時(shí)期“。

2010年~2019年

我們開啓以(yǐ)“幹部自主、員工自覺“爲(wéi / wèi)兩大(dà)核心目标職業化全新組織提升階段。一方面，我們通過完善組織分設，組建了(le／liǎo)“經理會”的(de)機制。并通過持續多年的(de)、有目的(de)的(de)訓練：讀書、寫論文、演講、外訓、設立舒瑞格學校讓幹部擔任老師……對經理人(rén)訓練、教導過程，激發幹部的(de)自主意願，訓練幹部的(de)自主能力；建立經營管理的(de)預算制度，逐步放大(dà)幹部責任權力，建立幹部的(de)自主的(de)機制。另一方面，我們設立舒瑞格學校，把全部員工編爲(wéi / wèi)學員，以(yǐ)“統一、培養、培訓、傳承“爲(wéi / wèi)校訓，訓練員工的(de)職業技能、養成職業自覺習慣，讓員工得到(dào)持續提升的(de)職業化訓練。同時(shí)，我們還持續不(bù)斷的(de)組織各種文化建設活動，用”組織組織“的(de)方式，從不(bù)同角度訓練幹部自主、員工自覺的(de)職業化提升。

這(zhè)9年，是(shì)舒瑞格職業化改造的(de)9年；到(dào)2019年，管理的(de)員工規模也(yě)從不(bù)足300人(rén)到(dào)了(le／liǎo)接近1700人(rén)。我們也(yě)可以(yǐ)把這(zhè)一階段稱爲(wéi / wèi)舒瑞格公司的(de)“訓政”時(shí)期，也(yě)可以(yǐ)稱爲(wéi / wèi)“開明專制“時(shí)期。

随着2020年到(dào)來(lái)

舒瑞格進入第8個(gè)三年計劃，組織架構也(yě)開啓了(le／liǎo)四中心四子(zǐ)公司的(de)集團化發展道(dào)路，業務也(yě)從零售爲(wéi / wèi)主發展到(dào)零售、項目、平台、生産多種業務形态。面對新的(de)企業規模、新的(de)業務布局，舒瑞格公司的(de)治理架構勢必要(yào / yāo)因應業務、規模的(de)發展做必要(yào / yāo)的(de)全新叠代升級。這(zhè)就(jiù)要(yào / yāo)求我們，要(yào / yāo)開啓從“開明專制”走向“憲政”的(de)組織變革之(zhī)路，也(yě)就(jiù)意味着公司進入了(le／liǎo)“民主”時(shí)期。

2020年8月24日，是(shì)舒瑞格公司發展曆史上(shàng)又一個(gè)非常重要(yào / yāo)的(de)日子(zǐ)。曆經多年的(de)發展，經過大(dà)半年的(de)醞釀，我們召開了(le／liǎo)極其重要(yào / yāo)的(de)一次會議：“舒瑞格公司治理結構升級大(dà)會”。

随着大(dà)會的(de)召開，我們開啓了(le／liǎo)舒瑞格新的(de)曆史：從多權合一到(dào)董事會、監事會與經理會三權分立，從責任集中到(dào)責任下沉，從議行合一到(dào)議行分離，從單一企業到(dào)集團公司，從務實摸索到(dào)依法辦事的(de)“治理結構升級”。

在(zài)會議當天，舒瑞格公司一總三分的(de)全體董事、監事與财務負責人(rén)參會。

本次會議産生了(le／liǎo)舒瑞格公司第一屆董事會，于(yú)同日下午召開了(le／liǎo)各子(zǐ)公司第一次董事會議。會上(shàng)，董事會秘書長鄧細君代董事長張華春，爲(wéi / wèi)各董事、監事及财務負責人(rén)頒發了(le／liǎo)聘任證書。同時(shí)，由律師解讀公司法相關法律章程并見證、監督董事與合夥人(rén)簽署合作文件，明确各方責權，将公司治理結構以(yǐ)法律的(de)形式确認新的(de)身份。稍後，由管理公司董事陳賢安爲(wéi / wèi)參會人(rén)員講解了(le／liǎo)董事袍金制度。

本次召開的(de)公司治理結構升級大(dà)會，于(yú)舒瑞格的(de)發展有着裏程碑式的(de)意義。标志着舒瑞格公司向集團化正式開始實質性運作，并初步建立了(le／liǎo)獨立運作、有效制衡、協調發展的(de)公司治理運作機制。與會各方人(rén)員認爲(wéi / wèi)，舒瑞格這(zhè)所集團大(dà)廈能建得多高、能否基業長青取決于(yú)架構，取決于(yú)是(shì)否有自組織的(de)成長型架構與優秀的(de)公司治理水平。

張總在(zài)會議總結上(shàng)對各位董事強調，企業的(de)民主化決策不(bù)同于(yú)政治民主，企業的(de)經營以(yǐ)企業家能力爲(wéi / wèi)核心，各種會議的(de)主要(yào / yāo)目的(de)還是(shì)對需要(yào / yāo)決策的(de)問題進行“意見充分溝通、充分碰撞”，最終還是(shì)靠核心領導的(de)“自己決定”。發展與規模才是(shì)王道(dào)，唯有持續不(bù)斷地(dì / de)發展，并高于(yú)社會平均的(de)發展速度，才能解決當前日益突出(chū)的(de)員工能力、機遇、收入的(de)發展與公司盈利水平的(de)矛盾。在(zài)舒瑞格高速發展的(de)道(dào)路上(shàng)，張總希望各董事跟上(shàng)舒瑞格集團化的(de)腳步，提高自己的(de)議事能力與學習能力。

結語

“因應業務，要(yào / yāo)逐步提升，水到(dào)渠成；不(bù)本末倒置，不(bù)一步到(dào)位，不(bù)急于(yú)求成”，企業在(zài)的(de)治理架構升級，不(bù)可能一蹴而(ér)就(jiù)，既要(yào / yāo)目标堅定，又要(yào / yāo)逐步前進。當然，我們也(yě)知道(dào)，企業發展之(zhī)路，也(yě)和(hé / huò)人(rén)生旅途一樣，總有起起伏伏，或有千難萬險。在(zài)未來(lái)攜手并肩的(de)路上(shàng)，我們用下面兩句話來(lái)相互勉勵：

路雖遠，行者常至；事本難，爲(wéi / wèi)者常成。